Adaptivní Fiorina

Minulý týden přijela do Prahy nejvyšší šéfka HP, Carleton (Carly) S. Fiorina. Návštěva to byla krátká (necelá dva dny), a spíše "poznávací" než "oznamovací". Nešlo při ní o oznámení žádné významné událostí, třeba velké investice zde v ČR, či nové aliance, nového produktu nebo služby apod. Nejúspěšnější Američanka desetiletí (podle britského Sunday Times), stojící v čele mamutího kolosu jménem Hewlett-Packard na postu jeho generální ředitelky a předsedkyně správní rady, k nám přijela spíše poznávat nové trhy.

Nepřijela ale jenom k nám, podívala se také do Ruska, a před námi navštívila Polsko. Odsud také promluvila k zaměstnancům HP po celém světě, v rámci pravidelného "all-employee meeting" (jakési "promluvy ke všem zaměstnancům"). Akce se konala v Národním divadle ve Varšavě, a její průběh byl přenášen po firemním intranetu (nešlo o veřejnou akci). K zaměstnancům HP promluvil také polský prezident Kwaśniewski (text), který mj. ocenil přínos společnosti při vybudování a včasném spuštění systému pro registrace polských rolníků pro příjem dotací z EU. Poděkoval také společnosti HP za její aktivní pomoc s (polským) programem "Internet do škol", který sám prezident Kwaśniewski odstartoval před pěti lety.

V ČR přijal Carly Fiorinu alespoň ministr vnitra a zřejmě i budoucí premiér Stanislav Gross. Podle sobotní MF Dnes došlo k pořádnému faux-pax už při jejím vstupu do budovy, kdy ji ochranka odmítla bez dokladů pustit dovnitř, a ona musela jít do auta hledat pas. A o čem že se Stanislavem Grossem mluvili? Na setkání s novináři to Carly Fiorina později popisovala jako diskusi o přínosu technologií pro řízení státu a e-government, a zmínila také vyjádření zájmu se strany ČR o zahraniční investice. Takže to nejspíše bylo takové zdvořilostní povídání "o všem možném".

Jen pro dokreslení: Carly Fiorina úspěšně řídí firmu s obratem 80 miliard dolarů, což při dnešním kurzu cca 25 Kč za dolar odpovídá 2063 miliardám korun. Jak úspěšně bude Stanislav Gross řídit stát s plánovanými rozpočtovými příjmy ve výši 754 miliard Kč?

Na programu krátké dvoudenní návštěvy Carly Fioriny v ČR bylo několik setkání se zákazníky, partnery i zaměstnanci firmy. Vyšlo i na novináře, formou hodinové besedy u kulatého stolu. Byla to zajímavá příležitost vyslechnout si její názory a pohledy na řadu oblastí, a mezi nimi i na budoucnost technologií a jejich vliv na podnikání i celou společnost, od veřejného a privátního sektoru až na jednotlivé občany. Je to téma, ke kterému se Carly S. Fiorina při různých příležitostech vyjadřuje poměrně často, a tak se její "pražské" odpovědi nijak zásadněji nelišily od toho, co prezentuje v rámci jiných svých vystoupení (příklady zde http://www.hp.com/hpinfo/execteam/speeches/fiorina/index.html).

Základní podstatu její vize by šlo shrnout do věty "reagovat je třeba čím dál tím rychleji". Není jistě žádným tajemstvím, že náš svět se mění, a že rychlost změn se neustále zvyšuje, dokonce exponenciálně. S ním se výrazně a rychle mění i technologie, a s nimi pak i způsob jejich využití. Apel na co nejrychlejší přizpůsobení je pak myšlen zejména v tom smyslu, aby dostupnost a způsob využití technologií co nejrychleji reagovaly na změny, ke kterým dochází v celé společnosti, včetně změn poptávky na trhu. Kdo nedokáže zareagovat co nejrychleji na konkrétní příležitost a využít ji, vypadává ze hry a příště už ani nemusí existovat. Velmi lapidárně to vyjadřuje hlavní motto celkové architektury, kterou HP prosazuje v rámci svého konceptu tzv. adaptivní společnosti (Adaptive Enterprise): "největší šance na přežití nemá ten nejsilnější, ale ten nejpřizpůsobivější". Ne pro nic za nic je také tato architektura označována přívlastkem "referenční darwinovská".

Ostatně, sama Carly Fiorina již jedno velké a rázné přizpůsobení provedla. Když v červenci roku 1999 nastoupila na post výkonné ředitelky HP (a v září 2000 také na post předsedkyně správní rady), byla firma Hewlett-Packard poměrně nesourodým, vertikálně organizovaným a obtížně přizpůsobivým konglomerátem: měla 83 na sobě nezávislých produktových linií, z nichž každá měla "všechno své" - svého vlastního šéfa přes informatiku (CIO), přes finance (CFO), svou vlastní personalistiku (HR), své vlastní aplikace a procesy. Celý kolos pak měl vysokou vlastní režii, byl nepružný a nedokázal včas reagovat na měnící se podmínky na trhu. S postupem času začal ztrácet půdu pod nohama, a s ní i svou konkurenceschopnost.

Dnes je HP organizována co nejvíce horizontálně. Má jen 4 obchodní skupiny (Customer Solutions Group, Technology Solutions Group, Imaging and Printing Group a Personal Systems Group), snaží se mít co nejvíce interních procesů a aktivit společných pro celou firmu, a celkově být co nejvíce pružná a přizpůsobivá. Celkové hospodářské výsledky, stejně jako úspěšné rozšiřování působnosti do dalších oblastí, pak vypovídají o tom, že to byla změna úspěšná a ku prospěchu firmy. A to je ještě třeba vzít v úvahu také převzetí společnosti Compaq, což byl další husarský kousek Carly Fioriny. Když se na konci dot.com-ového boomu celkové výsledky firmy HP zhoršovaly, odhodlala se k nečekanému kroku - k pohlcení společnosti Compaq, jejíž portfolio někde konkurovalo tehdejšímu portfoliu HP, a jinde jej zase ideálně doplňovalo.

Proti tomuto "mega-mergeru", dosud zřejmě největšímu v historii IT firem, byla zpočátku poměrně velká opozice i uvnitř HP. Proti byli např. i "otcové zakladatelé", resp. jejich potomci. Carly S. Fiorina si ale nakonec prosadila svou, a dnes toho očividně vůbec nelituje. Právě naopak, úspěšně provedeným mergerem se může jen chlubit, stejně jako celkovou prosperitou firmy, v jejímž čele stále stojí. Prestižní časopis Fortune ji už pošesté za sebou označil za nejúspěšnější manažerku světa, a společně s prezidentskou poradkyní Condoleezou Riceovou ji považuje za nejvlivnější ženu v USA.

Velmi zajímavý je pohled Carly S. Fioriny na to, k jakým nejvýznamnějším změnám dnes dochází v oblasti technologií. Poměrně často přitom používá výrok o tom, že neslavný konec tzv. dot.com-ové bubliny nebyl začátkem konce (beginning of the end), ale koncem začátku (end of the beginning). Že celá dot.com bublina byla jen jednorázovým fenoménem, a ne trvale udržitelným trendem. Tím je až celková transformace, která přichází po odeznění dot.com-ové bubliny a po vystřízlivění z jejích efektů, a která již přinese trvalé a skutečné změny. Dnes prý jsme na začátku této transformace.

Dost mi to připomíná známou S-křivku (někdy označovanou také jako "křivku humbuku"). Její tvar připomíná otočené a převrácené písmeno S, neboť má jeden počáteční vrchol, odpovídající rychlému počátečnímu nárůstu, následnému prudkému poklesu (což v daném případě odpovídá dot.com bublině), a teprve pak stabilnějšímu růstu, obvykle již s menší mírou popularizace (či chcete-li: humbuku). Podle Carly Fioriny bychom měli být právě za prvním vrcholem, na začátku skutečného růstu - trvalé transformace.

Podstatu změn, které vedou k celé hluboké transformaci, vidí Carly Fiorina ve třech rovinách:

Měnící se procesy: dosavadní procesy byly hodně "analogové, statické a fyzické". S postupem času ale začínají mít čím dál tím více digitální charakter, jsou velmi dynamické (mobilní), a mají řadu virtuálních prvků. Také se stávají více osobními (personálními), alespoň v tom smyslu, že jednotlivci mají nad nimi stále větší kontrolu.

Jako příklad často uvádí oblast fotografování: dříve se fotilo analogovými přístroji na "analogový" materiál, záběry se obvykle připravovaly delší dobu (bylo to hodně statické), a jednotlivé snímky vyžadovaly vhodný fyzický nosič (fotografický papír). Dnes se fotí čím dál tím více digitálně, snímky lze pořizovat doslova "za letu", bez přípravy a ve větším počtu (mnohem více dynamicky a mobilně), a lze je dále zpracovávat a šířit v nehmotné (virtuální) podobě, jako data. Celá odpovídající oblast průmyslu a služeb se tomu přizpůsobuje, od výrobců fotopřístrojů, přes producenty softwaru na zpracování snímků, až po digitální minilaby.

Jiným příkladem může být oblast hudby a zábavy obecně. Také zde dochází k zásadním změnám kvůli přechodu obsahu i procesů z dosavadní "statické, analogové a fyzické" podoby na "mobilní, digitální a virtuální".

Na dopady těchto změn na tradiční svět producentů a vydavatelů, včetně jejich snah o zvrácení tohoto trendu, však již řeč nedošla. Místo toho uvedla Carly Fiorina jiný příklad, ze své návštěvy v Polsku: tamní systém, kterým rolníci mohou žádat o podpory od EU. Bez digitální podoby by takovýto proces žádání o podporu nemohl rozumně fungovat. Takto je navíc tak jednoduchý, že jej prý zvládne i rolník, který má s počítači minimální zkušenost.

Odstraňování složitosti: druhou oblastí, kde dochází k významných změnám, je složitost nejrůznějších řešení a možnost jejich správy. Podle šéfky HP je nezbytně nutné snižovat složitost technologických řešení, a naopak zvyšovat možnosti jejich správy a jejich schopnost přizpůsobit se potřebám svých uživatelům. Jinak by tato řešení přerostla možnosti a schopnosti uživatelů využít je k tomu, k čemu je využít chtějí.

Pravdou je, že HP investuje opravdu nemalé prostředky do vývoje nástrojů jdoucích právě tímto směrem. Vlajkovým produktem HP z této oblasti je systém HP OpenView.

Přechod od vertikálního k horizontálnímu: dosud převažujícím způsobem organizace nejrůznějších subjektů (firem, ale třeba také subjektů z veřejného sektoru) je organizace vertikální. Tedy rozdělení na části, z nichž každá má svou specifickou oblast působení, své úkoly a zdroje, a obvykle také své vlastní nástroje, postupy a metody, resp. aplikace, procesy atd. Velice často také dochází k tomu, že jednotlivé vertikální větve spolu příliš nehovoří a nenachází společný jazyk, a mnohdy k tomu ani nejsou nijak vedeny. Celkový efekt je pak ten, že výsledný celek je nepružný - zavedení jakékoli změny, přesahující jednu vertikální větev, bývá až nadlidským úkolem. Nemluvě již o efektivnosti, která výrazně trpí tím, jak si každá větev "hraje na svém písečku" a do značné míry duplikuje to, co se tak jako tak dělá i jinde.

Imperativem dnešní doby je schopnost pružně reagovat, transformovat se, a to je podle Carly Fioriny zejména o schopnosti lidí domlouvat se mezi sebou, vzájemně spolupracovat, sdílet společné zdroje a procesy, a také je rychle a efektivně měnit, na základě skutečné potřeby. Je to tedy o horizontálních soustavách procesů, podporovaných horizontálními aplikacemi, a také o společném technologickém základě, jakémsi "poolu" zdrojů, který je dostatečně "bohatý" ale také pružný, tak aby dokázal vyhovět měnícím se požadavkům. Dosavadní vertikálně členěné organizace však mají své aplikace a procesy stavěny také vertikálně, a tedy odděleně od sebe. Navíc staví na technologickém základě, který také bývá specifický pro každou vertikální větev a oddělený od ostatních (každá větev má své počítače, své servery, své sítě atd.). To se ale musí změnit - a to obecně u všech subjektů, a ne pouze u firem, resp. u privátního sektoru.

Adaptive enterprise

Představu o tom, že firmy (a nejen ony) by měly být organizovány více horizontálně, a sdílet své procesy i zdroje, firma Hewlett-Packard nejen hlásá a sama realizuje, ale také ji prodává. Přesněji: již určitou dobu nabízí svým zákazníkům koncept, označovaný jako "Adaptive Enterprise". Nejde o nějaký konkrétní produkt, který by si zákazník koupil, spustil a používal. Jde skutečně o koncept, či chcete-li "mozaiku", do které si zákazník může koupit jen jednotlivé díly - ale pokládat vše a "ušít na míru" si již musí sám (případně s pomocí externího integrátora).

Základem celého konceptu je představa, že primární nejsou technologické možnosti, s tím že obchodní procesy jsou z nich odvozeny (a případné změně obchodních procesů musí předcházet změny technologií). Základem je přesně obrácený vztah: primární jsou byznys procesy, protože ty musí dostatečně rychle reagovat na změny na trhu, na nové příležitosti, šance atd. Přizpůsobit se naopak musí technologie a aplikace, a to také dostatečně rychle, aby náležitě podporovaly byznys procesy, a ne je naopak brzdily či přímo znemožňovaly.

Aby takováto představa "adaptivní společnosti" (Adaptive Enterprise) byla realizovatelná, musí existovat řada různých nástrojů a technik, které umožní provázat byznys procesy s aplikacemi i se samotnou technologií, ve výše uvedeném smyslu. Konkrétně pro technologické zdroje to znamená, že musí být dostupné na principu "jako voda, elektřina či plyn" - když je potřebujete, jednoduše je používáte v takovém množství jaké potřebujete, okamžitě a bez nutnosti nějakých "zásob" apod. Ne nadarmo se proto, pro takovýto způsob práce se zdroji charakteru výpočetních kapacit, přenosových kapacit, paměťových kapacit atd., vžilo označení "utility computing".

V neposlední řadě musí být pro naplnění vize "Adaptive Enterprise" k dispozici také nástroje pro správu, schopné řídit a realizovat potřebné změny. Tyto nástroje řeší HP pomocí svého HP OpenView.